Danışmanların Sonu

1. 01
2. 02
3. 03
4. 04

Section 01

Danışmanların Sonu

Source: team analysis1 / 90

Bir danışmanlık firması tutuyorsunuz. Size MBA'li üç tane yirmi altı yaşında genç gönderiyorlar.

Yirmi altı yaşındakiler, personelinizin yıllardır iç toplantılarda cevapladığı soruları sorarak personelinizi iki hafta boyunca görüşüyor. 90 slaytlık bir PowerPoint hazırlıyorlar. Slaytlar, aynı firmanın geçen çeyrek bir rakip için hazırladıklarına özdeş görünüyor. Tavsiyeler bariz. Fiyat 1,2 milyon dolar.

%30'unu uyguluyorsunuz. Pek işe yaramıyor. Firma "uygulamayı iyileştirmek için" gelecek yıl tekrar gelmeyi teklif ediyor.

1. 01
2. 02
3. 03
4. 04

Section 02

Bu bir karikatür değil. Bu sektör.

Source: team analysis23 / 90

Büyük danışmanlık firmaları, özünde bir şablonlama hizmeti olan şey için milyar dolarlık prim alıyor. Bir destek hazırlıyorlar, binlerce angajmanda inceltiyorlar ve değişken adları değiştirilmiş şekilde her yeni müşteriye satıyorlar. Gerçek düşünme ölçekte, şablonlarda, beş yıl önce bir partnerin kafasında oluyor.

Asistana düşünmek için para ödenmiyor. Sayılarınızı şablona takmak, slaytları cilalamak ve partnerin el sallamasını madde işaretlerine çevirmek için para ödeniyor.

Your company: unlocking value across the transformation journey

ImpactEffortQuick winsBig betsFill-insMoney pits

• Align leadership around a shared North Star
• Leverage synergies across the value chain
• Launch a 90-day transformation office

Source: Your company interviews; team analysisIteration #800 · original: 1998

Generate a bespoke strategyFee: $1.2M · 90 slides

Bir şablon için saatte $500 ödemezsiniz. Saatte $500 ödüyorsunuz çünkü şablon görünmez. İllüzyon, akıllı birinin sizin benzersiz probleminize özel bir çözüm uyarlamak için aylar harcamasıdır. Gerçek, çözümün 1998'de özel olduğu ve 800. yinelemesini satın aldığınızdır.

Şirketler bu primi tavsiyeyle alakası olmayan iki nedenle ödüyor. Riski ertelemek için ödüyorlar (strateji başarısız olursa, "McKinsey yapmamı söyledi"). Ve indirilebilirlik için ödüyorlar (danışmanlık bir işletme gideri; üst düzey bir işe alım kıdem tazminatı, sosyal yardımlar, sosyal yükler ve gerçek bir yasal ilişki ile uzun vadeli bir taahhüt olur). Tavsiye yan ürün. Firma size bir paravan kiralıyor.

Küresel yönetim danışmanlığı sektörü, nasıl sayarsanız, yılda 370 milyar ile 1 trilyon dolar arasında gelir üretiyor. Yaklaşık 3 milyon işletme dahil. Sadece Kuzey Amerika 150 milyar dolardan fazlasını oluşturuyor.

Perspektif için: bu, küresel müzik endüstrisi, küresel film endüstrisi ve küresel video oyun endüstrisinin toplamından daha büyük.

Birincil teslimatı bir PowerPoint olan bir hizmet için.

Bir cerrah operasyonlarının %70'inde başarısız olsa hapse girerdi. Bir müteahhidin evleri %70 oranında çökse iflas ederdi. Danışmanlıkta, başarısızlık oranını araştırma içgörüsü olarak yayımlıyor ve bir sonraki angajmanı satmak için kullanıyorsunuz.

Satış noktası: "Çoğu dönüşüm başarısız oluyor. Bu yüzden bize ihtiyacınız var." Tıpkı bir çatı ustası çoğu çatının sızdırdığını söylemesi gibi, bu yüzden onu bir tane daha takmaya tutmalısınız.

Çoğu zaman danışmanlık başarısızlıkları sıkıcı. Slayt paylaşılan bir sürücüde toz toplar, şirket sessizce yön değiştirir ve danışmanlar yoluna devam eder. Ama bazen bir proje yıkıcı bir yere düşer.

Tam bir envanter değil. Sadece haber olacak kadar büyük vakalar.

Appendix C · Selected engagements

Arthur Andersen ve Enron (2001). Andersen Beş Büyük'ten biriydi, aynı anda Enron'un denetçisi ve danışmanı olarak hizmet veriyordu, firma Enron'a haftada yaklaşık 1 milyon dolar fatura ediyordu, neredeyse eşit olarak ikisine bölünmüştü. Sadece düzensizlikleri kaçırmadılar, tasarlanmasına yardım ettiler. SEC kapıyı çaldığında, Andersen personele belge parçalamasını emretti. Firma çöktü. Enron 60 milyar dolardan fazla varlık kaybıyla iflas etti, emeklilik ve birikimleri de götürdü. Danışmanlık sektörü için sonucu? Kabaca sıfır. Beş Büyük, Dört Büyük oldu. İş devam etti.

McKinsey ve opioid salgını. 2004 ile 2019 arasında McKinsey, Purdue Pharma'ya OxyContin satışlarını nasıl "turbocharge" edeceğine dair tavsiyede bulundu. Çok reçete yazan doktorları hedeflemek için kılavuzlar oluşturdular. Aşırı dozlar için eczanelere indirim programları önerdiler. Federal soruşturma başladığında, kıdemli bir McKinsey ortağı kişisel olarak ilgili belgeleri sildi. McKinsey sonunda 2024'te ABD Adalet Bakanlığı'na 650 milyon dolar ödedi, daha önceki eyalet uzlaşmalarındaki neredeyse 900 milyon dolarına ek olarak. Opioid salgını 1999'dan beri 600.000'den fazla Amerikalıyı öldürdü. Hiçbir McKinsey ortağı hapse girmedi. Firma devlet sözleşmeleri dahil çalışmaya devam ediyor.

McKinsey ve Güney Afrika'nın devlet ele geçirilmesi. McKinsey, Gupta ailesine bağlı bir paravan şirketle ortaklık yaparak Güney Afrika'nın devlete ait güç şirketi Eskom ile 120 milyon dolarlık bir sözleşme kazandı. Zondo Komisyonu daha sonra işlemlere bağlı "yaygın yolsuzluk" buldu. McKinsey sonunda ücretlerden yaklaşık 74 milyon dolar iade etti ve kamuoyunda özür diledi. Güney Afrika'nın enerji altyapısı ve kamu maliyesine verilen hasar yıllar sonra hâlâ hesaplanıyor.

Bunlar firmadaki bir kötü elma vakaları değil. Bunlar sistematik kalıplar: bir danışmanlık firmasının teşviki bir sonraki angajmanı kazanmak olduğunda, denetim isteğe bağlı olur. Müşteri ödeyen kişi. Etik müzakere edilebilir.

Danışmanlık tamamen değersiz değil. Sıkıntılı şirketlerde operasyonel toparlanmalar bazen dış el gerektirir, çünkü iç liderlik sert kesimler yapmak için politik olarak çok kısıtlanmış olur. Uzmanlaşmış uzmanlık, fiyatlandırma stratejisi, tedarik zinciri optimizasyonu, yeni bir pazarda yasal uyum, firmanın gerçek derinlikli bilgisi olduğunda gerçek bir değer. Birleşme ve satın alma entegrasyonu zaman zaman tarafsız bir üçüncü taraftan yararlanır. Ve strateji danışmanlığının orijinal dalgası (1970'lerde BCG'de büyüme payı matrisini icat eden Bruce Henderson'ı düşünün) gerçekten daha önce var olmayan çerçeveler tanıttı.

Ama o örnekler, satılanların sadece küçük bir kısmı. Sektörün büyük kısmı, neyin yanlış gittiğini zaten bilen ama bunu düzeltecek siyasi iradeye sahip olmayan şirketlere jenerik "dönüşüm" sunumları satıyor. Danışmanlığın daha temiz bir versiyonu var. Bir sektörü derinlemesine bilen gerçek alan uzmanları olan küçük butik firmalar. Şirket kurmuş ve satmış bağımsız danışmanlar. Gerçekten iş yapan uzmanlar. Hiçbiri okul yeni mezunu kişiler tarafından yapılan 90 slaytlık bir sunum için $500K almıyor.

1. 01
2. 02
3. 03
4. 04

Section 03

Sektörün gerçekten öldüğü yer burası.

Source: team analysis45 / 90

McKinsey modeli üç şeye dayanır: şablonlar, cila ve markanın itibarı. AI ilk ikisini yıkıyor ve üçüncüsünü ifşa ediyor.

İyi bir dil modeline erişimi olan orta seviye bir yönetici, artık üç günde McKinsey teslimatından yapısal olarak ayırt edilemeyen bir strateji sunumu üretebilir. Çerçeveler kamuya açık. "Tescilli metodolojiler" her zaman sadece yeniden markalanmış Porter, Drucker ve Christensen idi. AI, bir asistanın altı haftada yaptığı şeyi bir öğleden sonraya sıkıştırıyor ve giderek daha iyi yapıyor, çünkü saat 02:00'de biçimlendirme hataları yapmıyor.

Danışmanlık firmaları bunu biliyor. McKinsey, Lilli adlı bir iç AI aracı kullandı ve 2025 ortasına kadar danışmanlarının %70'i tarafından önerileri ve sunumları otomatikleştirmek için kullanıldı. Saatte $500 ödediğiniz insanlar, onlara para ödediğiniz işi yapmak için AI kullanıyor.

AIAIAIAIAIAIAI

Şirketler de bu farkına varıyor. Yönetim kurulları, hafifçe düzenlenmiş LLM çıktısı olduğu ortaya çıkan milyon dolarlık strateji sunumları alıyor. Bir kez gördükten sonra göz ardı edemezsiniz. Prim buharlaşıyor. Elli yıllık operasyonel deneyime sahip bir şirketin, bir ChatGPT komutuna dayanarak ne yapması gerektiğini söyleyecek yirmi altı yaşında birine ihtiyacı yok. Fiyatı haklı çıkaran bilgi asimetrisi ortadan kalktı.

1. 01
2. 02
3. 03
4. 04

Section 04

İnsan işe alın. İyi maaş ödeyin. Onlara beş yıl güvenin.

Source: team analysis67 / 90

Aynı para. Farklı sonuçlar. Matematik yakın değil. Şirketlerin danışmanlık sunumunu hâlâ tercih etmesinin sebebi sonuçlarla ilgili değil, bunla birlikte gelen sorumluluk inkârıdır.

Same money. Different outcomes.

Year 0, month 6

$1.5M → Big consulting firm

$1.5M spent

• 3 associates + 1 partner, 6 months
• 1 PowerPoint deck (~90 slides)
• 0 implementation · 0 ongoing accountability
• ~7% probability of lasting impact

The deck goes in a drawer.

$1.5M → In-house over 5 years

$150K spent

• 1 senior strategist at $300K/year (or 2 at $150K)
• Lives the strategy daily; can be fired if they fail
• Knows the company history; skin in the game
• Cumulative knowledge stays in the company

Şirketlerin bunu yapmamasının sebebi ekonomik değil. Psikolojik. İşe almak, işe alımı yapan yöneticinin sonuçtan sorumlu olmasını gerektirir. Danışmanlık kiralanmış uzmanlık. Bir sözleşme, bir teslimat ve temiz bir çıkışla gelir. Strateji başarısız olduğunda kimse kovulmaz. Sunum bir çekmeceye girer. Herkes yoluna devam eder.

Danışmanlığın gerçekten sattığı ürün bu. Strateji değil. İçgörü değil. Karar vermeyi istemeyen yöneticiler için makul inkâr.

Bu, kendi ölçümüyle %70 başarısız olan 500 milyar dolarlık bir iş. Opioid salgınını finanse etti. Enron çöküşünü tasarlamaya yardım etti. Güney Afrika'da devlet ele geçirilmesini sağladı. Elli yıldır danışmanlara değil, koçlara ihtiyaç duyan şirketlerden sessizce ücretler çekiyor.

Ve şimdi AI sattıklarının çoğunu daha hızlı, daha ucuz ve çıkar çatışmaları olmadan yapabilir.

Danışmanların ölümü bir tahmin değil. Bir faz geçişi. Hayatta kalacak firmalar gerçekten bir şey bilen küçük uzmanlar olacak. Geri kalanı, şakanın kendilerine olduğunu fark etmemiş yöneticilere nostalji satan eski markalara sessizce küçülecek.

İnsanlarınıza ödeme yapın. Uzman alın. Kendi kararlarınız için sorumluluk alın.

Sunum çağı bitti.