A Morte dos Consultores

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A Morte dos Consultores

Source: team analysis1 / 90

Contratas uma consultora. Eles enviam três jovens de 26 anos com MBA.

Os três jovens de 26 anos passam duas semanas a entrevistar o teu pessoal, a fazer perguntas a que o teu pessoal anda a responder em reuniões internas há anos. Constroem um PowerPoint de 90 slides. Os slides são iguais aos que a mesma empresa construiu para um concorrente no trimestre passado. As recomendações são óbvias. O preço é 1,2 milhões de dólares.

Implementas 30%. Não funciona muito bem. A empresa oferece-se para voltar no próximo ano para "refinar a implementação".

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Isto não é uma caricatura. É a indústria.

Source: team analysis23 / 90

As grandes consultoras cobram um prémio de mil milhões por aquilo que é essencialmente um serviço de templates. Constroem uma apresentação uma vez, refinam-na em milhares de projetos, e revendem-na a cada novo cliente com os nomes das variáveis trocados. O verdadeiro pensamento aconteceu à escala, na cabeça de um sócio há cinco anos.

O associado não é pago para pensar. Encaixa os teus números no template, dá polimento aos slides, e traduz o gesticular do sócio em pontos de bullet.

Não pagas 500 dólares à hora por um template. Pagas 500 dólares à hora porque o template é invisível. A ilusão é que alguém inteligente passou meses a desenhar uma solução à medida para o teu problema único. A realidade é que a solução foi à medida em 1998, e estás a comprar a sua 800ª iteração.

Your company: unlocking value across the transformation journey

ImpactEffortQuick winsBig betsFill-insMoney pits

• Align leadership around a shared North Star
• Leverage synergies across the value chain
• Launch a 90-day transformation office

Source: Your company interviews; team analysisIteration #800 · original: 1998

Generate a bespoke strategyFee: $1.2M · 90 slides

As empresas pagam este prémio por duas razões que nada têm a ver com o conselho. Para diferir risco (se a estratégia falhar, "bem, a McKinsey disse para fazer assim"). E pela dedutibilidade (consultoria é uma despesa operacional; uma contratação sénior seria um compromisso de longo prazo com indemnizações, benefícios, encargos sociais, e uma relação jurídica real). O conselho é incidental. A empresa está a alugar-te cobertura.

A indústria global de consultoria de gestão gera algures entre 370 mil milhões e 1 bilião de dólares por ano, dependendo de como se conta. Cerca de 3 milhões de empresas estão envolvidas. Só a América do Norte representa mais de 150 mil milhões.

Para se ter uma perspetiva: isto é maior do que as indústrias mundiais da música, do cinema e dos videojogos somadas.

Para um serviço cujo principal entregável é um PowerPoint.

Se um cirurgião falhasse 70% das suas operações, estaria preso. Se as casas de um empreiteiro caíssem 70% das vezes, estaria falido. Em consultoria, publicas a taxa de fracasso como uma descoberta de investigação e usá-la para vender o próximo projeto.

O argumento de venda é: "A maioria das transformações falha. É por isso que precisas de nós." Um pouco como um telhador a dizer-te que a maioria dos telhados tem fugas, e que é por isso que devias contratá-lo para instalar mais um.

A maior parte dos fracassos de consultoria são banais. A apresentação acumula pó numa drive partilhada, a empresa pivota em silêncio, os consultores seguem em frente. Mas ocasionalmente um projeto aterra em algum lugar catastrófico.

Não é um inventário completo. Só os casos suficientemente grandes para chegar às notícias.

Appendix C · Selected engagements

Arthur Andersen e Enron (2001). A Andersen era uma das Big Five, servindo simultaneamente como auditora e consultora da Enron, facturando cerca de 1 milhão de dólares por semana dividido quase a meias entre os dois. Não só falharam em detetar as irregularidades, como ajudaram a engendrá-las. Quando a SEC bateu à porta, a Andersen ordenou aos funcionários que destruíssem documentos. A empresa colapsou. A Enron faliu com mais de 60 mil milhões de dólares em ativos perdidos, levando pensões e poupanças com ela. A consequência para a indústria de consultoria como um todo? Aproximadamente zero. As Big Five passaram a Big Four. O negócio continuou.

A McKinsey e a epidemia dos opioides. Entre 2004 e 2019, a McKinsey aconselhou a Purdue Pharma sobre como "turbo-acelerar" as vendas de OxyContin. Construíram playbooks para visar médicos com prescrição elevada. Propuseram programas de descontos a farmácias por overdoses. Quando começou a investigação federal, um sócio sénior da McKinsey apagou pessoalmente documentos relevantes. A McKinsey acabou por pagar 650 milhões de dólares ao Departamento de Justiça dos EUA em 2024, em cima de quase 900 milhões em acordos estaduais anteriores. A epidemia dos opioides matou mais de 600.000 americanos desde 1999. Nenhum sócio da McKinsey foi para a prisão. A empresa continua a operar, incluindo em contratos governamentais.

A McKinsey e a captura do Estado na África do Sul. A McKinsey associou-se a uma sociedade-veículo ligada à família Gupta para ganhar um contrato de 120 milhões de dólares com a Eskom, a empresa pública sul-africana de eletricidade. A Comissão Zondo viria a concluir que havia "corrupção generalizada" associada às transações. A McKinsey acabou por devolver cerca de 74 milhões em honorários e pediu desculpa publicamente. O dano à infraestrutura energética e às finanças públicas sul-africanas continua a ser calculado, anos depois.

Estes não são maçãs podres. São padrões sistémicos: quando o incentivo de uma consultora é ganhar o próximo projeto, o controlo torna-se opcional. O cliente é quem paga. A ética é negociável.

A consultoria não é inteiramente inútil. Recuperações operacionais em empresas em dificuldades por vezes precisam de uma mão externa, porque a liderança interna está demasiado comprometida pela política para fazer cortes duros. Perícia especializada, coisas como estratégia de preços, otimização da cadeia de fornecimento, conformidade regulatória num novo mercado, é um valor real quando a empresa tem conhecimento profundo real. A integração de F&A ocasionalmente beneficia de um terceiro desinteressado. E a vaga original da consultoria estratégica (pensa em Bruce Henderson na BCG a inventar a matriz crescimento-quota nos anos 70) introduziu de facto frameworks que antes não existiam.

Mas esses casos são uma pequena fração do que é vendido. A maior parte da indústria está a vender decks genéricos de "transformação" a empresas que já sabem o que está errado e não têm vontade política para o corrigir. A versão mais limpa existe: pequenas boutiques com verdadeiros especialistas de domínio, consultores independentes que construíram e venderam empresas, especialistas que de facto fazem o trabalho. Nenhum deles cobra 500K dólares por uma apresentação de 90 slides feita por gente acabada de sair da faculdade.

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É aqui que a indústria de facto morre.

Source: team analysis45 / 90

O modelo da McKinsey depende de três coisas: os templates, o polimento, e a gravidade da marca. A IA demole os dois primeiros e expõe o terceiro.

Um executivo de nível intermédio com acesso a um bom modelo de linguagem consegue agora produzir uma apresentação de estratégia em três dias que é estruturalmente indistinguível de um entregável da McKinsey. Os frameworks são públicos. As "metodologias proprietárias" foram sempre apenas Porter, Drucker e Christensen com nova marca. A IA comprime o que um associado demorava seis semanas a fazer numa tarde, e cada vez melhor, porque não comete erros de formatação às 2 da manhã.

As consultoras sabem disto. A McKinsey lançou uma ferramenta interna de IA chamada Lilli que, em meados de 2025, estava a ser usada por 70% dos seus consultores para automatizar propostas e apresentações. As pessoas a quem estás a pagar 500 dólares à hora estão elas próprias a usar IA para fazer o trabalho que lhes estás a pagar para fazerem.

AIAIAIAIAIAIAI

As empresas estão a aperceber-se. Os Conselhos estão a receber apresentações de estratégia de milhões de dólares que se revelam ser output de LLM ligeiramente editado. Depois de veres isto, já não consegues deixar de o ver. O prémio evapora-se. Uma empresa com cinquenta anos de experiência operacional não precisa de um jovem de 26 anos para lhe dizer o que fazer com base num prompt de ChatGPT. A assimetria de informação que justificava o preço desapareceu.

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Contratar pessoas. Pagá-las bem. Confiar nelas durante cinco anos.

Source: team analysis67 / 90

O mesmo dinheiro. Resultados diferentes. A matemática não está perto. A razão pela qual as empresas continuam a escolher a apresentação da consultora não tem nada a ver com resultados, é a desresponsabilização que vem com ela.

Same money. Different outcomes.

Year 0, month 6

$1.5M → Big consulting firm

$1.5M spent

• 3 associates + 1 partner, 6 months
• 1 PowerPoint deck (~90 slides)
• 0 implementation · 0 ongoing accountability
• ~7% probability of lasting impact

The deck goes in a drawer.

$1.5M → In-house over 5 years

$150K spent

• 1 senior strategist at $300K/year (or 2 at $150K)
• Lives the strategy daily; can be fired if they fail
• Knows the company history; skin in the game
• Cumulative knowledge stays in the company

A razão pela qual as empresas não fazem isto não é económica. É psicológica. Contratar exige que o executivo que faz a contratação assuma responsabilidade pelo resultado. A consultoria é perícia alugada: um contrato, um entregável, e uma saída limpa. Quando a estratégia falha, ninguém é despedido. A apresentação vai para uma gaveta. Todos seguem em frente.

Este é o verdadeiro produto que a consultoria vende. Não estratégia. Não insight. Desresponsabilização plausível para executivos que não querem tomar decisões.

É um negócio de 500 mil milhões de dólares que falha 70% das vezes pela sua própria medição. Financiou a epidemia dos opioides. Ajudou a engendrar o colapso da Enron. Permitiu a captura do Estado na África do Sul. Tem extraído honorários discretamente de empresas que precisavam de coaches, não de consultores, durante cinquenta anos.

E agora a IA pode fazer a maior parte do que eles vendem, mais depressa, mais barato, e sem os conflitos de interesse.

A morte dos consultores não é uma previsão. É uma transição de fase. As empresas que sobreviverem serão os pequenos especialistas que de facto sabem alguma coisa. As restantes vão encolher em silêncio para se tornarem marcas legacy a vender nostalgia a executivos que ainda não perceberam que a piada é com eles.

Paguem ao vosso pessoal. Contratem especialistas. Assumam a responsabilidade pelas vossas próprias decisões.

A era da apresentação acabou.