コンサルタントの死

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Section 01

コンサルタントの死

Source: team analysis1 / 90

コンサル会社を雇う。MBAホルダーの26歳が3人やってくる。

その26歳たちは2週間かけてスタッフにインタビューする。内部会議で何年も答えてきた質問を、もう一度尋ねる。90枚のパワポを作る。スライドは、同じ会社が前四半期に競合相手のために作ったものと瓜二つだ。提言は当たり前のもの。価格は120万ドル。

あなたはその30%を実装する。あまり機能しない。会社は来年また「ロールアウトを洗練しに」戻ってくると申し出る。

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Section 02

これは戯画じゃない。これが業界だ。

Source: team analysis23 / 90

大手コンサル会社が請求しているのは、本質的にはテンプレートサービスへの10億ドル規模のプレミアムだ。一度デッキを作り、数千のエンゲージメントで磨き、変数名を変えて、新しいクライアントすべてに再販する。実際の思考は、5年前にパートナーの頭の中で、大規模に行われた。

アソシエイトは思考のために雇われていない。あなたの数字をテンプレートに差し込み、スライドを磨き、パートナーの手振りを箇条書きに翻訳する。

テンプレートに時給500ドルは払わない。時給500ドルを払うのは、テンプレートが見えないからだ。誰か賢い人が、あなたの独特な問題のために何カ月もかけて、カスタムの解を仕立てたという錯覚を売っている。現実は、その解は1998年にカスタムされたもので、あなたはその800回目の反復を買っている。

Your company: unlocking value across the transformation journey

ImpactEffortQuick winsBig betsFill-insMoney pits

• Align leadership around a shared North Star
• Leverage synergies across the value chain
• Launch a 90-day transformation office

Source: Your company interviews; team analysisIteration #800 · original: 1998

Generate a bespoke strategyFee: $1.2M · 90 slides

企業がこのプレミアムを払うのは、アドバイスとは無関係な2つの理由からだ。一つは、リスクを先送りするため。戦略が失敗しても、「いや、McKinseyがやれと言った」と言えるからだ。もう一つは、経費計上ができるから。コンサルは運営費になる。一方、シニアの社員を採用すれば、退職金、福利厚生、社会保険、本物の法的関係を伴う長期的なコミットメントになる。アドバイスは付随物にすぎない。会社はあなたに、責任のカバーを貸しているのだ。

世界のマネジメントコンサル産業は、数え方によって年間3,700億〜1兆ドルを生んでいる。約300万社が関わっている。北米だけで1,500億ドルを超える。

参考までに言えば、これは世界の音楽産業、世界の映画産業、世界のビデオゲーム産業を合わせたものより大きい。

主要な納品物がパワーポイントであるサービスにしては、大きすぎる。

外科医が手術の70%を失敗したら、刑務所行きだ。建築業者が建てた家の70%が崩壊したら、破産する。コンサル業界では、失敗率を研究上の知見として発表し、それを次の契約を売るために使う。

セールスポイントはこうだ。「ほとんどの変革は失敗します。だから、私たちが必要なのです。」屋根職人が、「ほとんどの屋根は漏るので、別の屋根を取り付けてください」と言うようなものだ。

ほとんどのコンサルの失敗は退屈だ。デッキは共有ドライブの中でほこりをかぶり、会社は静かに方針を変え、コンサルタントは次の仕事へ移る。しかし、ときどきプロジェクトが破滅的な結果に行き着く。

完全な一覧ではない。ニュースになるほど大きかった事例だけを挙げている。

Appendix C · Selected engagements

Arthur AndersenとEnron(2001年)。 Andersenは当時のBig Fiveの一つで、Enronの監査人とコンサルタントを同時に務めていた。週におよそ100万ドルを請求し、その額はほぼ半々に両者へ分けられていた。彼らは不正を見逃しただけではない。その設計を手伝った。SECが調査に入ると、Andersenは職員に書類をシュレッダーにかけるよう命じた。会社は崩壊した。Enronは600億ドルを超える資産が消えて破綻し、年金と貯蓄も一緒に失われた。では、コンサル業界全体への結果は? ほぼゼロだ。Big FiveはBig Fourになった。ビジネスは続いた。

McKinseyとオピオイド危機。 2004年から2019年の間、McKinseyは、OxyContinの売上を「ターボチャージ」する方法についてPurdue Pharmaに助言した。処方数の多い医師を狙うためのプレイブックを作った。過剰摂取に関連して、薬局へのリベート・プログラムを提案した。連邦の調査が始まると、シニアパートナーが個人的に関連する文書を削除した。McKinseyは2024年に米国司法省へ6億5,000万ドルを支払うことになった。それに加えて、以前の州との和解で約9億ドルを支払っている。オピオイド危機により、1999年以降60万人以上のアメリカ人が亡くなっている。McKinseyのパートナーで刑務所に入った者はいない。会社は今も、政府との契約を含めて事業を続けている。

McKinseyと南アフリカの国家捕獲。 McKinseyは、Gupta家と関係のあるペーパーカンパニーと組んで、南アフリカの国営電力会社Eskomとの1億2,000万ドルの契約を獲得した。後にZondo委員会は、これらの取引に関わる「蔓延する汚職」を認定した。McKinseyは最終的に約7,400万ドルの手数料を返還し、公に謝罪した。南アフリカのエネルギーインフラと公的財政が受けた被害は、何年も経った今も計算が続いている。

これらは一部の悪い例ではない。体系的なパターンだ。コンサル会社の動機が次の契約を取ることにあるなら、監視は任意のものになる。クライアントは、お金を払う相手であれば誰でもいい。倫理は交渉可能になる。

コンサルがまったく価値を持たないわけではない。経営難に陥った企業の事業再生には、外部の手が必要な場合がある。社内のリーダーシップが政治的に妥協しすぎていて、厳しい削減を実行できないからだ。価格戦略、サプライチェーンの最適化、新しい市場での規制コンプライアンスといった専門的な知見は、会社が本当に深い知識を持っている場合、本物の価値がある。M&Aの統合では、冷静な第三者が役立つこともある。そして戦略コンサルティングの最初の波(1970年代にBCGのBruce Hendersonが成長シェア・マトリクスを発明したことを思い浮かべてほしい)は、それまで存在しなかったフレームワークを本当に導入した。

しかし、そうしたケースは売られているものの、ほんの一部にすぎない。業界の大部分は、何が間違っているのかをすでに知っていて、それを直す政治的な意志を持たない会社に、汎用的な「変革」のデッキを売っている。もっとまともな形も存在する。本物の分野の専門家がいる小さなブティック・ファーム、会社を立ち上げて売却した独立アドバイザー、実際に仕事をする専門家たちだ。彼らの誰も、新卒者が作った90枚のデッキに50万ドルを請求しない。

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ここで、業界は本当に終わる。

Source: team analysis45 / 90

McKinseyのモデルは、3つのものに依存している。テンプレート、磨き上げ、そしてブランドの威厳だ。AIは最初の2つを壊し、3つ目を露わにする。

良い言語モデルを使える中堅の幹部なら、いまや3日で戦略デッキを作れる。その構造は、McKinseyの納品物と見分けがつかない。フレームワークは公開されている。「独自の方法論」とされるものは、もともと言い換えられたPorter、Drucker、Christensenにすぎなかった。AIは、アソシエイトが6週間かけていた作業を午後に圧縮する。しかも、深夜2時に書式のミスをしないので、ますます良い仕事をする。

コンサル会社もこれを知っている。McKinseyはLilliという社内AIツールを導入した。2025年半ばまでに、コンサルタントの70%が提案書とプレゼンテーションの自動化にこれを使うようになった。あなたが時給500ドルで雇っている人たち自身が、あなたに払っている仕事をするためにAIを使っている。

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企業も気づき始めている。取締役会は、100万ドル規模の戦略プレゼンテーションを受け取るが、中身は軽く編集されたLLMの出力だったということが分かる。一度見抜いてしまえば、見なかったことにはできない。プレミアムは消えてなくなる。50年の業務経験がある会社は、ChatGPTのプロンプトに基づいて何をすべきかを、26歳の若者から教えてもらう必要はない。価格を正当化していた情報の非対称性は、もう存在しない。

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人を雇え。よく報いろ。5年間信頼しろ。

Source: team analysis67 / 90

同じ金額。違う結果。計算は接戦にもならない。会社が今もコンサルのデッキを選ぶ理由は、結果とは関係ない。それに付随してくる、責任を負わずに済むという点にある。

Same money. Different outcomes.

Year 0, month 6

$1.5M → Big consulting firm

$1.5M spent

• 3 associates + 1 partner, 6 months
• 1 PowerPoint deck (~90 slides)
• 0 implementation · 0 ongoing accountability
• ~7% probability of lasting impact

The deck goes in a drawer.

$1.5M → In-house over 5 years

$150K spent

• 1 senior strategist at $300K/year (or 2 at $150K)
• Lives the strategy daily; can be fired if they fail
• Knows the company history; skin in the game
• Cumulative knowledge stays in the company

会社がこうしない理由は、経済的なものではない。心理的なものだ。採用するには、採用を決める幹部が結果の責任を負わなければならない。コンサルはレンタルの専門知識だ。契約があり、納品物があり、きれいな出口がある。戦略が失敗しても、誰も解雇されない。デッキは引き出しにしまわれる。みんな次へ進む。

これこそが、コンサルが実際に売っている商品だ。戦略でも、洞察でもない。自分では決断したくない幹部のための、もっともらしい責任回避だ。

それは5,000億ドルのビジネスであり、自ら測定した結果でも70%が失敗している。オピオイド危機の資金源となった。Enronの崩壊の設計を手伝った。南アフリカの国家捕獲を可能にした。そして50年にわたり、コンサルタントではなく、コーチを必要としていた企業から静かに手数料を取り続けてきた。

そして今、AIは彼らが売っているもののほとんどを、より速く、より安く、利益相反もなしにこなせる。

コンサルタントの死は予測ではない。相転移だ。生き残る会社は、本当に何かを知っている小さな専門家の会社だろう。それ以外は、冗談が自分に向いていることにまだ気づいていない幹部に、懐古的な気分を売るだけの、レガシーブランドとして静かに縮んでいく。

自分の人材に報いろ。専門家を雇え。自分の決断には自分で責任を持て。

デッキの時代は終わった。