La morte dei consulenti

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La morte dei consulenti

Source: team analysis1 / 90

Assumi una società di consulenza. Ti mandano tre ventiseienni con un MBA.

I ventiseienni passano due settimane a intervistare il tuo personale, facendo domande a cui il tuo personale risponde da anni nelle riunioni interne. Costruiscono una presentazione PowerPoint di 90 slide. Le slide sono identiche a quelle che la stessa società ha costruito per un concorrente il trimestre scorso. Le raccomandazioni sono ovvie. Il prezzo è di 1,2 milioni di dollari.

Ne applichi il 30%. Non funziona davvero. La società si offre di tornare l'anno prossimo per «rifinire l'implementazione».

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Non è una caricatura. È l'industria.

Source: team analysis23 / 90

Le grandi società di consulenza fanno pagare un premio da miliardi di dollari per quello che è essenzialmente un servizio di template. Costruiscono una presentazione una volta, la perfezionano in migliaia di incarichi, e la rivendono a ogni nuovo cliente cambiando solo i nomi delle variabili. Il pensiero vero è avvenuto su scala, nella testa di un socio cinque anni fa.

L'associato non è pagato per pensare. Inserisce i tuoi numeri nel template, lucida le slide e traduce i gesti vaghi del socio in punti elenco.

Non paghi 500 dollari l'ora per un template. Li paghi perché il template è invisibile. L'illusione è che qualcuno di brillante abbia passato mesi a costruire una soluzione su misura per il tuo problema unico. La realtà è che la soluzione era su misura nel 1998, e stai comprando la sua ottocentesima versione.

Your company: unlocking value across the transformation journey

ImpactEffortQuick winsBig betsFill-insMoney pits

• Align leadership around a shared North Star
• Leverage synergies across the value chain
• Launch a 90-day transformation office

Source: Your company interviews; team analysisIteration #800 · original: 1998

Generate a bespoke strategyFee: $1.2M · 90 slides

Le aziende pagano questo premio per due ragioni che non hanno niente a che fare con il consiglio. Per scaricare il rischio (se la strategia fallisce, «ma McKinsey ci ha detto di farlo»). E per la deducibilità: la consulenza è una spesa operativa, mentre un dirigente senior sarebbe un impegno a lungo termine con liquidazione, benefit, contributi sociali e un vero rapporto legale. Il consiglio è accessorio. La società ti affitta una copertura.

L'industria globale della consulenza manageriale genera tra 370 miliardi di dollari e 1.000 miliardi di dollari l'anno, a seconda di come la si conta. Coinvolge circa 3 milioni di aziende. Solo il Nord America supera i 150 miliardi di dollari.

Per dare un'idea: è più grande dell'industria musicale globale, dell'industria cinematografica globale e dell'industria dei videogiochi globale messe insieme.

Per un servizio il cui prodotto principale è una presentazione PowerPoint.

Se un chirurgo fallisse il 70% delle sue operazioni, finirebbe in prigione. Se un costruttore vedesse crollare il 70% delle sue case, fallirebbe. Nella consulenza, pubblichi il tasso di fallimento come un'intuizione di ricerca e lo usi per vendere il prossimo incarico.

Il messaggio di vendita è: "La maggior parte delle trasformazioni fallisce. Per questo ti servono noi." Un po' come se un tettoista ti dicesse che la maggior parte dei tetti perde, e che per questo dovresti farne installare un altro a lui.

La maggior parte dei fallimenti della consulenza è noiosa. La presentazione prende polvere in una cartella condivisa, l'azienda cambia rotta in silenzio, i consulenti passano oltre. Ma ogni tanto un progetto finisce in una catastrofe.

Non è un elenco completo. Solo i casi abbastanza grandi da finire sulle notizie.

Appendix C · Selected engagements

Arthur Andersen ed Enron (2001). Andersen era una delle Big Five, e faceva da revisore e consulente di Enron allo stesso tempo, fatturando circa 1 milione di dollari a settimana divisi quasi a metà tra le due attività. Non si sono limitati a non vedere le irregolarità, le hanno aiutate a costruirle. Quando la SEC ha bussato alla porta, Andersen ha ordinato al personale di distruggere i documenti. La società è crollata. Enron è fallita con oltre 60 miliardi di dollari di attivi bruciati, portando con sé pensioni e risparmi. La conseguenza per l'industria della consulenza nel suo insieme? Praticamente zero. Le Big Five sono diventate le Big Four. Gli affari sono continuati.

McKinsey e l'epidemia di oppioidi. Tra il 2004 e il 2019, McKinsey ha consigliato Purdue Pharma su come «potenziare» le vendite di OxyContin. Ha costruito piani per prendere di mira i medici che prescrivevano di più. Ha proposto programmi di rimborso alle farmacie per le overdose. Quando è iniziata l'indagine federale, un socio senior di McKinsey ha cancellato personalmente documenti rilevanti. McKinsey ha alla fine pagato 650 milioni di dollari al Dipartimento di giustizia USA nel 2024, oltre a quasi 900 milioni di precedenti accordi con gli stati. L'epidemia di oppioidi ha ucciso oltre 600.000 americani dal 1999. Nessun socio di McKinsey è finito in prigione. La società continua a operare, anche con contratti governativi.

McKinsey e la cattura dello stato in Sudafrica. McKinsey ha collaborato con una società di comodo legata alla famiglia Gupta per aggiudicarsi un contratto da 120 milioni di dollari con Eskom, l'azienda elettrica statale sudafricana. La Commissione Zondo ha poi trovato una «corruzione dilagante» legata a quelle operazioni. McKinsey ha alla fine restituito circa 74 milioni di dollari di onorari e si è scusata pubblicamente. Il danno all'infrastruttura energetica e alle finanze pubbliche del Sudafrica è ancora in corso di calcolo, anni dopo.

Non sono mele marce. Sono schemi sistemici: quando l'incentivo di una società di consulenza è vincere il prossimo incarico, la supervisione diventa facoltativa. Il cliente è chiunque paghi. L'etica è negoziabile.

La consulenza non è del tutto inutile. Le svolte operative nelle aziende in difficoltà a volte hanno bisogno di una mano esterna, perché la dirigenza interna è troppo compromessa dalla politica per fare tagli difficili. Le competenze specialistiche, come la strategia sui prezzi, l'ottimizzazione della supply chain, la conformità normativa in un nuovo mercato, sono un valore reale quando la società ha una conoscenza profonda e concreta. L'integrazione in operazioni di fusione e acquisizione a volte beneficia di una terza parte imparziale. E la prima ondata della consulenza strategica (basti pensare a Bruce Henderson di BCG che inventò la matrice crescita-quota negli anni Settanta) ha davvero introdotto strumenti che prima non esistevano.

Ma questi casi sono una piccola frazione di ciò che si vende. Gran parte dell'industria vende presentazioni generiche di «trasformazione» ad aziende che sanno già cosa non va e non hanno la volontà politica di correggerlo. Esiste una versione più pulita: piccole boutique con veri esperti di settore, consulenti indipendenti che hanno costruito e venduto aziende, specialisti che fanno davvero il lavoro. Nessuno di loro chiede 500.000 dollari per una presentazione di 90 slide fatta da persone appena uscite dall'università.

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Ecco dove l'industria muore davvero.

Source: team analysis45 / 90

Il modello McKinsey dipende da tre cose: i template, la lucidatura e l'autorevolezza del marchio. L'AI demolisce i primi due e mette a nudo il terzo.

Un dirigente di medio livello con accesso a un buon modello linguistico può oggi produrre in tre giorni una presentazione strategica strutturalmente indistinguibile da un prodotto di McKinsey. I framework sono pubblici. Le «metodologie proprietarie» erano sempre solo Porter, Drucker e Christensen con un nuovo nome. L'AI comprime in un pomeriggio quello che un associato impiegava sei settimane a fare, e sempre più spesso lo fa meglio, perché non commette errori di formattazione alle due di notte.

Le società di consulenza lo sanno. McKinsey ha messo in campo uno strumento AI interno chiamato Lilli che, a metà del 2025, era usato dal 70% dei suoi consulenti per automatizzare proposte e presentazioni. Le persone a cui paghi 500 dollari l'ora usano già l'AI per fare il lavoro per cui le paghi.

AIAIAIAIAIAIAI

Le aziende se ne stanno accorgendo. I consigli di amministrazione ricevono presentazioni strategiche da milioni di dollari che si rivelano output di un LLM appena ritoccato. Una volta visto, non puoi più non vederlo. Il premio evapora. Un'azienda con cinquant'anni di esperienza operativa non ha bisogno di un ventiseienne che le dica cosa fare sulla base di un prompt di ChatGPT. L'asimmetria informativa che giustificava il prezzo è scomparsa.

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Assumi persone. Pagale bene. Fidati di loro per cinque anni.

Source: team analysis67 / 90

Stesso denaro. Risultati diversi. La matematica non è vicina. Il motivo per cui le aziende scelgono ancora la presentazione di consulenza non ha niente a che fare con i risultati: è la negabilità che ne deriva.

Same money. Different outcomes.

Year 0, month 6

$1.5M → Big consulting firm

$1.5M spent

• 3 associates + 1 partner, 6 months
• 1 PowerPoint deck (~90 slides)
• 0 implementation · 0 ongoing accountability
• ~7% probability of lasting impact

The deck goes in a drawer.

$1.5M → In-house over 5 years

$150K spent

• 1 senior strategist at $300K/year (or 2 at $150K)
• Lives the strategy daily; can be fired if they fail
• Knows the company history; skin in the game
• Cumulative knowledge stays in the company

Il motivo per cui le aziende non lo fanno non è economico. È psicologico. Assumere obbliga il dirigente che assume ad assumersi la responsabilità del risultato. La consulenza è competenza affittata: un contratto, un prodotto finale, un'uscita pulita. Quando la strategia fallisce, nessuno viene licenziato. La presentazione finisce in un cassetto. Tutti vanno avanti.

Questo è il vero prodotto che vende la consulenza. Non la strategia. Non l'intuizione. La negabilità plausibile per dirigenti che non vogliono prendere decisioni da soli.

È un business da 500 miliardi di dollari che, secondo le sue stesse misure, fallisce il 70% delle volte. Ha finanziato l'epidemia di oppioidi. Ha contribuito a far crollare Enron. Ha reso possibile la cattura dello stato in Sudafrica. Da cinquant'anni estrae in silenzio onorari da aziende che avevano bisogno di coach, non di consulenti.

E oggi l'AI può fare gran parte di ciò che vendono, più in fretta, a costi inferiori e senza conflitti di interesse.

La morte dei consulenti non è una previsione. È una transizione di fase. Le società che sopravvivranno saranno i piccoli specialisti che sanno davvero qualcosa. Le altre si ridurranno lentamente a marchi storici che vendono nostalgia a dirigenti che non si sono ancora accorti che la battuta è su di loro.

Paga la tua gente. Assumi esperti. Assumiti la responsabilità delle tue decisioni.

L'era della presentazione è finita.