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title: "La mort des consultants"
description: "Une industrie à 500 milliards de dollars bâtie sur du copier-coller, de leur propre aveu, échoue 70 % du temps. L'IA va achever le boulot."
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last-updated: 2026-02-23
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# La mort des consultants
> Une industrie à 500 milliards de dollars bâtie sur du copier-coller, de leur propre aveu, échoue 70 % du temps. L'IA va achever le boulot.
By Gibril Bachouchi. Filed 2026-02-23. 7 min read. Web page: https://www.askgib.com/fr/articles/death-of-consultants
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Tu embauches un cabinet de conseil. Ils envoient trois jeunes de vingt-six ans avec des MBA.
Ces trois jeunes passent deux semaines à interviewer ton équipe, à poser des questions auxquelles ton équipe répond en interne depuis des années. Ils construisent un PowerPoint de 90 slides. Les slides sont identiques à celles que le même cabinet a faites pour un concurrent le trimestre dernier. Les recommandations sont évidentes. Le prix est de 1,2 million de dollars.
Tu en mets 30 % en place. Ça ne marche pas vraiment. Le cabinet propose de revenir l'an prochain pour « affiner le déploiement ».
Les grands cabinets de conseil facturent une prime à un milliard de dollars pour ce qui est essentiellement un service de templates. Ils construisent une deck une fois, l'affinent sur des milliers de missions, et la revendent à chaque nouveau client en changeant les noms de variables. La vraie réflexion s'est faite à grande échelle, dans la tête d'un partner il y a cinq ans.
Un associé n'est pas payé pour réfléchir. Il branche tes chiffres dans le template, polit les slides, et traduit les gestes vagues du partner en bullet points.
Tu ne paies pas 500 $ de l'heure pour un template. Tu paies 500 $ de l'heure parce que le template est invisible. L'illusion, c'est qu'un type brillant a passé des mois à tailler une solution sur mesure pour ton problème unique. La réalité, c'est que la solution a été taillée sur mesure en 1998, et tu en achètes la 800ᵉ itération.
Les entreprises paient cette prime pour deux raisons qui n'ont rien à voir avec le conseil. Pour différer le risque (si la stratégie échoue, « bah McKinsey nous l'a dit »). Et pour la déductibilité (le conseil est une charge d'exploitation ; un cadre senior, c'est un engagement long terme avec indemnités, avantages, charges sociales et une vraie relation juridique). Le conseil est secondaire. Le cabinet te loue une couverture.
L'industrie mondiale du conseil en management génère quelque part entre **370 milliards et 1 000 milliards de dollars par an**, selon comment tu comptes. À peu près **3 millions d'entreprises** sont impliquées. L'Amérique du Nord seule pèse plus de 150 milliards.
Pour donner une idée : c'est plus gros que l'industrie musicale mondiale, l'industrie cinématographique mondiale, et l'industrie du jeu vidéo mondiale réunies.
Pour un service dont le livrable principal est un PowerPoint.
McKinsey, BCG et leurs pairs publient des recherches sur le taux de réussite des transformations d'entreprise. Leur propre réponse : **70 % échouent.**
Sur 100 projets de transformation :
- ~70 échouent purement et simplement
- ~30 réussissent
- Sur ces 30, seuls ~25 % (~7-8) maintiennent les gains
- Bilan final : **environ 7 sur 100 fonctionnent réellement.**
*McKinsey, BCG et d'autres publient ces chiffres eux-mêmes. Soixante-dix pour cent des transformations échouent. Sur les trente qui réussissent, seul un quart maintient les gains. Sur 100 projets, environ sept fonctionnent réellement.*
Les cabinets dont tout le business est de vendre des projets de transformation déclarent publiquement que 70 à 95 % de ces projets ne marchent pas. Et ils continuent à facturer des honoraires à sept chiffres pour les vendre.
Si un chirurgien ratait 70 % de ses opérations, il serait en prison. Si les maisons d'un entrepreneur s'effondraient 70 % du temps, il serait en faillite. En conseil, tu publies le taux d'échec comme un « insight » de recherche et tu t'en sers pour vendre la prochaine mission.
L'argument de vente, c'est : « La plupart des transformations échouent. C'est pour ça qu'il vous faut nous. » Un peu comme un couvreur qui te dit que la plupart des toits fuient, et que c'est pour ça que tu devrais l'embaucher pour en installer un autre.
La plupart du temps, les échecs de conseil sont ennuyeux. La deck prend la poussière sur un drive partagé, l'entreprise pivote tranquillement, et les consultants passent à autre chose. Mais de temps en temps, un projet atterrit dans le catastrophique.
| Année | Cabinet | Scandale | Pénalité / Dommage |
|---|---|---|---|
| 2001 | Arthur Andersen | Fraude d'audit Enron | Cabinet effondré ; faillite Enron à 60+ Mds$ |
| 2002 | Arthur Andersen | WorldCom | Fraude à 11 Mds$ ; 30 000 emplois perdus |
| 2016–17 | McKinsey | Afrique du Sud / Eskom / Gupta | 74 M$ rendus ; gros dégâts pour l'économie sud-africaine |
| 2021 | McKinsey | Purdue / crise des opioïdes (États US) | 573 M$ sur 47 États |
| 2024 | McKinsey | Purdue / crise des opioïdes (DOJ fédéral) | 650 M$ ; entrave criminelle |
| 2024 | Publicis Health | Conseil sur les opioïdes | Accord à 350 M$ |
*Inventaire non exhaustif. Juste les affaires assez grosses pour faire la une.*
**Arthur Andersen et Enron (2001).** Andersen était l'un des Big Five mondiaux, servant d'auditeur et de consultant à Enron, facturant environ 1 million de dollars par semaine à peu près moitié audit, moitié conseil. Ils n'ont pas seulement raté les irrégularités, ils ont aidé à les concevoir. Quand la SEC est arrivée, Andersen a ordonné au personnel de déchiqueter des documents. Le cabinet s'est effondré. Enron a fait faillite avec plus de 60 milliards de dollars d'actifs partis, emportant retraites et économies avec elle. La conséquence pour l'industrie du conseil dans son ensemble ? Quasi zéro. Les Big Five sont devenus les Big Four. Le business a continué.
**McKinsey et l'épidémie d'opioïdes.** Entre 2004 et 2019, McKinsey a conseillé Purdue Pharma sur la façon de « turbocharger » les ventes d'OxyContin. Ils ont conçu des playbooks pour cibler les médecins les plus gros prescripteurs. Ils ont proposé des programmes de remise aux pharmacies pour les overdoses. Quand l'enquête fédérale a commencé, un senior partner de McKinsey a personnellement supprimé des documents pertinents. McKinsey a fini par payer **650 millions de dollars** au ministère de la Justice américain en 2024, en plus de près de **900 millions** dans des accords précédents avec les États. L'épidémie d'opioïdes a tué plus de **600 000 Américains** depuis 1999. Aucun partner de McKinsey n'est allé en prison. Le cabinet continue d'opérer, y compris sur des contrats publics.
**McKinsey et la capture de l'État en Afrique du Sud.** McKinsey s'est associé à une société-écran liée à la famille Gupta pour décrocher un contrat de 120 millions de dollars avec Eskom, l'opérateur public d'électricité sud-africain. La commission Zondo a ensuite parlé de « corruption généralisée » liée à ces transactions. McKinsey a fini par rendre environ 74 millions de dollars d'honoraires et a présenté ses excuses publiquement. Les dégâts pour l'infrastructure énergétique et les finances publiques sud-africaines sont encore en cours d'évaluation, des années plus tard.
Ce ne sont pas des cas d'une pomme pourrie dans le cabinet. Ce sont des schémas systémiques : quand l'incitation d'un cabinet de conseil est de gagner la prochaine mission, le contrôle devient optionnel. Le client est celui qui paie. L'éthique est négociable.
Le conseil n'est pas totalement inutile. Les retournements opérationnels dans des entreprises en difficulté ont parfois besoin d'une main extérieure, parce que le management interne est trop compromis par la politique pour faire des coupes dures. L'expertise spécialisée, stratégie de prix, optimisation de chaîne d'approvisionnement, conformité réglementaire sur un nouveau marché, a une vraie valeur quand le cabinet a une vraie connaissance approfondie. L'intégration post-fusion bénéficie parfois d'une tierce partie détachée. Et la vague originelle du conseil en stratégie (pense à Bruce Henderson chez BCG inventant la matrice croissance-part de marché dans les années 70) a vraiment introduit des frameworks qui n'existaient pas avant.
Mais ces cas sont une petite fraction de ce qui se vend. Le gros de l'industrie vend des decks « transformation » génériques à des entreprises qui savent déjà ce qui ne va pas et n'ont pas la volonté politique pour le corriger. Il existe une version plus propre : petits cabinets boutique avec de vrais experts d'un domaine, conseillers indépendants qui ont monté et vendu des entreprises, spécialistes qui font effectivement le boulot. Aucun d'eux ne facture 500 000 $ pour une deck de 90 slides faite par des gens fraîchement sortis de l'école.
Le modèle McKinsey repose sur trois choses : les templates, le poli, et le poids de la marque. L'IA démolit les deux premiers et expose le troisième.
Un cadre intermédiaire avec accès à un bon modèle de langage peut aujourd'hui produire en trois jours une deck stratégique structurellement indiscernable d'un livrable McKinsey. Les frameworks sont publics. Les « méthodologies propriétaires » n'étaient jamais que du Porter, du Drucker et du Christensen rebrandés. L'IA compresse en un après-midi ce qu'un associé mettait six semaines à faire, et le fait de plus en plus mieux, parce qu'elle ne fait pas d'erreurs de formatage à 2 h du matin.
Les cabinets de conseil le savent. McKinsey a déployé un outil IA interne appelé **Lilli** qui, mi-2025, était utilisé par 70 % de leurs consultants pour automatiser les propositions et les présentations. Les gens que tu paies 500 $ de l'heure utilisent eux-mêmes l'IA pour faire le travail que tu les paies pour faire.
Les entreprises le découvrent. Des conseils d'administration reçoivent des présentations stratégiques à un million de dollars qui s'avèrent être du output d'LLM légèrement édité. Une fois que tu l'as vu, tu ne peux pas l'oublier. La prime s'évapore. Une entreprise avec cinquante ans d'expérience opérationnelle n'a pas besoin d'un gamin de vingt-six ans pour lui dire quoi faire sur la base d'un prompt ChatGPT. L'asymétrie d'information qui justifiait le prix a disparu.
| 1,5 M$ → Grand cabinet de conseil | 1,5 M$ → Interne sur 5 ans |
|---|---|
| Mission de 6 mois | 1 stratège senior à 300 K$/an (ou 2 spécialistes à 150 K$) |
| 3 associés + 1 partner | Vit la stratégie au quotidien |
| 1 deck PowerPoint (~90 slides) | Connaît l'historique de la boîte |
| 0 mise en œuvre | Peut être viré s'il échoue |
| 0 redevabilité continue | A la peau dans le jeu |
| ~7 % de probabilité d'impact durable | La connaissance reste dans l'entreprise |
*Même argent. Résultats différents. Le calcul n'est même pas serré. Si les entreprises choisissent encore la deck de conseil, ce n'est pas pour les résultats, c'est pour le déni plausible qui va avec.*
Si les entreprises ne le font pas, ce n'est pas économique. C'est psychologique. Embaucher exige que le dirigeant qui embauche assume la responsabilité du résultat. Le conseil, c'est de l'expertise en location. Ça vient avec un contrat, un livrable, et une sortie propre. Quand la stratégie échoue, personne n'est viré. La deck va dans un tiroir. Tout le monde passe à autre chose.
Voilà le vrai produit que vend le conseil. Pas la stratégie. Pas l'insight. Du déni plausible pour des dirigeants qui ne veulent pas prendre eux-mêmes les décisions.
C'est un business à 500 milliards de dollars qui échoue 70 % du temps selon sa propre mesure. Il a financé l'épidémie d'opioïdes. Il a contribué à concevoir l'effondrement d'Enron. Il a rendu possible la capture de l'État en Afrique du Sud. Il extrait silencieusement des honoraires d'entreprises qui avaient besoin de coachs, pas de consultants, depuis cinquante ans.
Et maintenant, l'IA peut faire la majeure partie de ce qu'ils vendent, plus vite, moins cher, et sans les conflits d'intérêts.
La mort des consultants n'est pas une prédiction. C'est une transition de phase. Les cabinets qui survivront seront les petits spécialistes qui savent vraiment quelque chose. Le reste va doucement se réduire à des marques héritées qui vendent de la nostalgie à des dirigeants qui n'ont pas compris que la blague est sur eux.
Paie tes gens. Embauche des experts. Assume tes propres décisions.
L'ère de la deck est terminée.