La muerte de los consultores

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La muerte de los consultores

Source: team analysis1 / 90

Contratas a una consultora. Te mandan tres tipos de veintiséis años con MBA.

Los tres de veintiséis años pasan dos semanas entrevistando a tu personal, haciendo preguntas que tu personal lleva años respondiendo en reuniones internas. Construyen un PowerPoint de 90 diapositivas. Las diapositivas se ven idénticas a las que la misma firma construyó para un competidor el trimestre pasado. Las recomendaciones son obvias. El precio es 1,2 millones de dólares.

Implementas el 30%. No funciona del todo. La firma se ofrece a volver el año que viene para "refinar el rollout".

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Esto no es una caricatura. Esta es la industria.

Source: team analysis23 / 90

Las grandes consultoras cobran una prima de mil millones de dólares por lo que es esencialmente un servicio de plantillas. Construyen una presentación una vez, la refinan a través de miles de proyectos, y la revenden a cada nuevo cliente con los nombres de las variables cambiados. El pensamiento real ocurrió a escala, en la cabeza de un socio hace cinco años.

Un asociado no es pagado para pensar. Mete tus números en la plantilla, pule las diapositivas, y traduce el manoteo del socio en bullet points.

No pagas 500 $ la hora por una plantilla. Pagas 500 $ la hora porque la plantilla es invisible. La ilusión es que alguien inteligente pasó meses adaptando una solución a medida a tu problema único. La realidad es que la solución se hizo a medida en 1998, y estás comprando su iteración número 800.

Your company: unlocking value across the transformation journey

ImpactEffortQuick winsBig betsFill-insMoney pits

• Align leadership around a shared North Star
• Leverage synergies across the value chain
• Launch a 90-day transformation office

Source: Your company interviews; team analysisIteration #800 · original: 1998

Generate a bespoke strategyFee: $1.2M · 90 slides

Las empresas pagan esta prima por dos razones que no tienen nada que ver con el consejo. La pagan para diferir el riesgo (si la estrategia falla, "bueno, McKinsey dijo que lo hiciéramos"). Y la pagan por la deducibilidad (la consultoría es un gasto operativo; una contratación senior sería un compromiso a largo plazo con indemnización, beneficios, cargas sociales, y una relación legal real). El consejo es incidental. La firma te está alquilando una cobertura.

La industria global de consultoría de gestión genera entre 370.000 millones y 1 billón de dólares al año, dependiendo de cómo se cuente. Aproximadamente 3 millones de negocios están involucrados. Solo Norteamérica representa más de 150.000 millones.

Para ponerlo en perspectiva: es más grande que la industria musical global, la industria cinematográfica global, y la industria de videojuegos global combinadas.

Para un servicio cuyo entregable principal es un PowerPoint.

Si un cirujano fracasara el 70% de sus operaciones, estaría en prisión. Si las casas de un constructor se derrumbaran el 70% de las veces, estaría en bancarrota. En consultoría, publicas la tasa de fracaso como un insight de investigación y la usas para vender el siguiente proyecto.

El argumento de venta es: "La mayoría de las transformaciones fracasan. Por eso nos necesitas." Un poco como un techador diciéndote que la mayoría de los techos gotean, razón por la cual deberías contratarlo para instalar otro.

La mayoría de los fracasos de consultoría son aburridos. La presentación acumula polvo en un disco compartido, la empresa pivota silenciosamente, y los consultores siguen adelante. Pero ocasionalmente un proyecto aterriza en algún sitio catastrófico.

No es un inventario completo. Solo los casos lo bastante grandes para llegar a las noticias.

Appendix C · Selected engagements

Arthur Andersen y Enron (2001). Andersen era una de las Cinco Grandes, sirviendo como auditor y consultor de Enron simultáneamente, facturando unos 1 millón de dólares a la semana dividido casi equitativamente entre los dos. No solo se les escaparon las irregularidades, ayudaron a diseñarlas. Cuando la SEC vino llamando, Andersen ordenó al personal triturar documentos. La firma colapsó. Enron quebró con más de 60.000 millones en activos perdidos, llevándose pensiones y ahorros. ¿La consecuencia para la industria de la consultoría en su conjunto? Aproximadamente cero. Las Cinco Grandes se convirtieron en las Cuatro Grandes. El negocio continuó.

McKinsey y la epidemia de opioides. Entre 2004 y 2019, McKinsey asesoró a Purdue Pharma sobre cómo "turboalimentar" las ventas de OxyContin. Construyeron playbooks para apuntar a médicos con altas tasas de prescripción. Propusieron programas de devolución a farmacias por sobredosis. Cuando comenzó la investigación federal, un socio senior de McKinsey eliminó personalmente documentos relevantes. McKinsey finalmente pagó 650 millones de dólares al Departamento de Justicia de EE. UU. en 2024, además de casi 900 millones en acuerdos estatales anteriores. La epidemia de opioides ha matado a más de 600.000 estadounidenses desde 1999. Ningún socio de McKinsey ha ido a prisión. La firma sigue operando, incluso en contratos gubernamentales.

McKinsey y la captura estatal de Sudáfrica. McKinsey se asoció con una empresa pantalla vinculada a la familia Gupta para ganar un contrato de 120 millones de dólares con Eskom, la empresa estatal de electricidad de Sudáfrica. La Comisión Zondo encontró más tarde "corrupción desenfrenada" vinculada a las transacciones. McKinsey finalmente devolvió unos 74 millones de dólares en honorarios y pidió perdón públicamente. El daño a la infraestructura energética y las finanzas públicas de Sudáfrica se sigue calculando, años después.

Estas no son manzanas podridas. Son patrones sistémicos: cuando el incentivo de una consultora es ganar el siguiente proyecto, la supervisión se vuelve opcional. El cliente es quien paga. La ética es negociable.

La consultoría no es completamente inútil. Los turnarounds operativos en empresas en dificultades a veces necesitan una mano externa, porque el liderazgo interno está demasiado comprometido por la política para hacer recortes duros. La experiencia especializada, estrategia de precios, optimización de la cadena de suministro, cumplimiento normativo en un nuevo mercado, es un valor real cuando la firma tiene conocimiento profundo real. La integración de M&A ocasionalmente se beneficia de un tercero desapasionado. Y la ola original de consultoría estratégica (piensa en Bruce Henderson en BCG inventando la matriz de crecimiento-cuota en los años 70) realmente introdujo frameworks que no existían antes.

Pero esos casos son una pequeña fracción de lo que se vende. La mayoría de la industria está vendiendo presentaciones genéricas de "transformación" a empresas que ya saben qué está mal y no tienen la voluntad política para arreglarlo. Existe una versión más limpia: pequeñas firmas boutique con expertos reales de dominio, asesores independientes que construyeron y vendieron empresas, especialistas que realmente hacen el trabajo. Ninguno de ellos cobra 500 K $ por una presentación de 90 diapositivas hecha por gente recién salida de la universidad.

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Aquí es donde la industria realmente muere.

Source: team analysis45 / 90

El modelo de McKinsey depende de tres cosas: las plantillas, el pulido, y la gravitas de la marca. La IA demuele las dos primeras y expone la tercera.

Un ejecutivo de nivel medio con acceso a un buen modelo de lenguaje puede ahora producir una presentación de estrategia en tres días que es estructuralmente indistinguible de un entregable de McKinsey. Los frameworks son públicos. Las "metodologías propietarias" siempre fueron Porter, Drucker, y Christensen reetiquetados. La IA comprime lo que a un asociado le llevaba seis semanas hacer en una tarde, y cada vez lo hace mejor, porque no comete errores de formato a las 2 de la mañana.

Las consultoras lo saben. McKinsey desplegó una herramienta interna de IA llamada Lilli que, para mediados de 2025, estaba siendo usada por el 70% de sus consultores para automatizar propuestas y presentaciones. La gente a la que pagas 500 $ la hora está usando IA ella misma para hacer el trabajo por el que les estás pagando.

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Las empresas se están dando cuenta. Los directorios están recibiendo presentaciones de estrategia de un millón de dólares que resultan ser salida de LLM ligeramente editada. Una vez que lo has visto, no puedes dejar de verlo. La prima se evapora. Una empresa con cincuenta años de experiencia operativa no necesita a un veintiseisañero que le diga qué hacer basándose en un prompt de ChatGPT. La asimetría de información que justificaba el precio se ha ido.

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Contratar gente. Pagarles bien. Confiar en ellos durante cinco años.

Source: team analysis67 / 90

Mismo dinero. Diferentes resultados. La matemática no está cerca. La razón por la que las empresas todavía eligen la presentación de consultoría no tiene nada que ver con los resultados, es la deniabilidad que viene con ella.

Same money. Different outcomes.

Year 0, month 6

$1.5M → Big consulting firm

$1.5M spent

• 3 associates + 1 partner, 6 months
• 1 PowerPoint deck (~90 slides)
• 0 implementation · 0 ongoing accountability
• ~7% probability of lasting impact

The deck goes in a drawer.

$1.5M → In-house over 5 years

$150K spent

• 1 senior strategist at $300K/year (or 2 at $150K)
• Lives the strategy daily; can be fired if they fail
• Knows the company history; skin in the game
• Cumulative knowledge stays in the company

La razón por la que las empresas no hacen esto no es económica. Es psicológica. Contratar requiere que el ejecutivo que contrata asuma la responsabilidad del resultado. La consultoría es experiencia alquilada. Viene con un contrato, un entregable, y una salida limpia. Cuando la estrategia fracasa, nadie es despedido. La presentación va a un cajón. Todos siguen adelante.

Este es el producto que realmente vende la consultoría. No estrategia. No insight. Deniabilidad plausible para ejecutivos que no quieren tomar decisiones ellos mismos.

Es un negocio de 500.000 millones de dólares que fracasa el 70% de las veces según su propia medición. Financió la epidemia de opioides. Ayudó a diseñar el colapso de Enron. Permitió la captura del estado en Sudáfrica. Ha estado extrayendo silenciosamente honorarios de empresas que necesitaban entrenadores, no consultores, durante cincuenta años.

Y ahora la IA puede hacer la mayor parte de lo que venden, más rápido, más barato, y sin los conflictos de interés.

La muerte de los consultores no es una predicción. Es una transición de fase. Las firmas que sobrevivirán serán los pequeños especialistas que realmente saben algo. El resto se reducirán silenciosamente en marcas heredadas vendiendo nostalgia a ejecutivos que no se han dado cuenta de que la broma es a su costa.

Paga a tu gente. Contrata expertos. Asume la responsabilidad de tus propias decisiones.

La era de la presentación se acabó.